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Museopreneur：具备或承担企业特征，推进博物馆商业化和一般运营的意识 ▲The Chalkroom，2017，与Hsin-Chien Huang在马萨诸塞州当代艺术博物馆的虚拟现实装置。 当今世上最伟大的科技公司重新定义并振兴了“创业者”这一术语，引发了一场波及每个行业的跨领域的创业运动。而且，我观察到文化机构越来越渴望拥有一种现代化和创新性的思维模式。这并不意外，考虑到对消费者有限关注的激烈竞争以及慈善领域的不断变化，博物馆需要快速发展。 为了更加灵活化、数字化和数据驱动化，博物馆正在尝试从初创企业和科技领域借鉴技术，并在制定营销策略、展览设计以及建立新收入来源的设计思维中全面应用。 作为一名站在博物馆、初创企业、科技和慈善事业的交汇点的工作者，我一直在密切关注这一变化。机构已经准备好承担风险和探索，并且会变得更大胆、更优秀。谁是这一变化的背后驱动力？ “我们有着清醒的认知，而且越来越清楚我们的实践和规程是如何在这个变化的新世界中逐渐过时的，”国家美术馆馆长Kaywin Feldman说。 金融模式是一个微妙的话题，因为绝大多数博物馆都是强烈坚持中心、专注使命和拥有悠久的慈善事业与传统历史的非营利组织。虽然他们依靠捐赠、门票和会员费、补助金和其他补贴，但不会被禁止寻找其他收入来源。如果通过推动博物馆使命的方式进行内部资源或其他资产的货币化，将会卓有成效。 博物馆为公众服务，永久保护我们的世界文化，而不是像企业一样追求创造利润。那么，博物馆为规避承担与商业模式相关的风险已经采取了哪些创新方法？ 大胆，有远见 博物馆行业探索创业理念的一个令人兴奋的趋势是通过合作和创新空间的方式，吸引文化相关企业进入博物馆。 纽约新当代艺术博物馆大胆提出了一个名为“新公司（NEW INC）”的概念。NEW INC于2014年开业，是世界上第一家“博物馆主导的孵化器”。它的工作内容一部分是规划博物馆的专业发展，另一部分是场地租赁。这家公司汇集了100多位企业家、艺术家、设计师和技术专家，从各学科的融合中汲取新思路。 对于纽约新当代艺术博物馆而言，这完全符合不断发展的“21世纪博物馆的定义，其中包括创新文化和公民合作伙伴关系、前沿艺术和技术举措”，博物馆副馆长Karen Wong说。 同样，新西兰的Te Papa创建了商业加速器Mahuki，澳大利亚移动影像中心推出了ACMI X联合办公空间，新奥尔良当代艺术中心开设了一个充满艺术气息的共同工作空间，名为“The Shop”。 马萨诸塞州当代艺术博物馆（MASS MoCA）也许在大胆尝试上是最有经验的。马萨诸塞州当代艺术博物馆位于伯克郡，已成为美国最大的当代艺术博物馆之一，拥有25万平方英尺的画廊和表演空间。 博物馆主任Joseph Thompson表示，在创办之初，没有现金、没有捐赠、没有信用额度——这是一个具有讽刺意味的伪装的奢侈品。他们被迫采取“斗争”，采用整体方法以保持博物馆的“流动、开放和渗透”。 Thompson说：“我们还要做很多工作才能将曾经认为是纯商业的行为与纯文化或非营利性的概念结合起来。” 如今，该博物馆拥有超过10万平方英尺的可租赁商业空间，拥有一个名为The Studios的可盈利性艺术家驻留项目，还举办众多音乐节和其他创收渠道。Thompson拥有艺术史和经济学学位以及沃顿商学院工商管理硕士学位，这是博物馆行业不寻常的证书，使他拥有坚实的博物馆基础和商业头脑可以评估扩大博物馆规模的风险和回报。 “他带给博物馆的创业精神水平是很高的，与我所投资或合作过的任何创始人一致，”与博物馆有着深厚联系的风险投资家兼技术专家Bo Peabody表示，“这是一个知道如何以及何时运转的博物馆。” 这样的举措可以为博物馆提供无数的好处，它们为机构产生新的联系打开了大门，为合作伙伴关系和合作奠定了基础，它们还促使博物馆培养出创新型社区，来作为一个经常性的收入来源。 利用专业知识 收藏最广泛的艺术家作品的梵高博物馆自成立以来一直都是阿姆斯特丹的顶级旅游景点之一，它拥有世界一流的员工，并找到了将知识和经验货币化的方法。 梵高博物馆的员工可以用5%到10%的工作时间为商业客户提供藏品保护、气候控制系统、博物馆管理和教育项目。该计划于2016年启动，其目标是为博物馆的年收入贡献约5％ ——这是一项急需的收入，可以弥补国家资金削减和旅游业区域性的放缓。 博物馆常务董事Adriaan D?nszelmann说： “博物馆一方面努力将创新概念纳入其中，同时努力在核心活动与商业计划之间取得正确的平衡。” ▲LAByrinth的创始人Elaine Young在NEW INC工厂实验室工作。 纽菲尔德的印第安纳波利斯艺术博物馆还为外界文化组织提供专业服务。几年前，博物馆成立了IMA Lab（现为纽菲尔德实验室），这是一家专门为文化领域提供解决方案的软件开发机构。纽菲尔德实验室构建的网站设计定制软件，并发布开源项目，以使整个行业受益和发展。 最近，托莱多艺术博物馆展示了如何将与艺术教育和“视觉教育”相关的许多核心原则应用于其他领域。它创建了一个名为“视觉专业中心”的企业，将视觉素养培训扩展到职业安全等工业操作领域；它与国家安全委员会的坎贝尔研究所保持长期的合作的关系。 视觉专业中心创造了新的收入，但在某种程度上也践行博物馆的使命，并使新观众接触到艺术和新的思维方式。“传统的博物馆商业模式在历史上一直阻碍博物馆在任何规模的尝试，”Adam Levine说，他在成为托莱多艺术博物馆副馆长、现任卡马尔博物馆馆长之前，曾创立了一家艺术市场分析公司。 他补充说，“从产品开发的角度来看，博物馆有许多东西需要学习”，这既是成功企业的特征之一，又是博物馆行业发展不足的地方，可以帮助博物馆更有效地适应社会。 ▲研讨会与会者参加托莱多艺术博物馆的视觉素养练习。 “混合型非盈利实体将在未来几年内成倍增加，博物馆领导者应该参与有关新兴理念和最佳实践的对话，同时保持对保护其免税地位的关注，”资深的博物馆馆长Max Anderson说。他领导了许多机构的新尝试，但他也承认，鉴于博物馆建立的模式，任何创收实践都必须考虑到细节和其它考量因素。 会员和入会实验 与我交谈过的大多数博物馆馆长和工作人员正在深入研究或已经试验过他们的入会和会员模式。在创造和逐步淘汰达拉斯艺术博物馆的表面上极为激进的免费博物馆会员资格“DMA Friends计划”几年后，我们认清一些事实： 每个社区都有不同的需求，有些预算比其他社区更缺少，免费入场和会员资格的设想是许多人的愿望。 消费者忠诚度的定义以及人们工资的用途仍然是一个不断变化的指标。月度订阅经济（想想Netflix，Spotify，Blue Apron等）经历了爆炸式增长，建立了新的客户预期和对年度会员产品的竞争。当人们买单的方式发生变化时，博物馆如何适应？ 一些博物馆正在试水接受的门票和会员资格的货币类型。2018年，五大湖科学中心（GLSC）成为第一个接受比特币（主要的数字加密货币）的主流博物馆，邻近的克利夫兰艺术博物馆紧随其后。 “好奇心和实验不仅是我们为公众创造的核心原则，它们也塑造了我们作为一个组织运作的方式，” GLSC主管Kirsten Ellenbogen说，他还提到了对加速产品开发和反馈周期的高度关注，以及对消除无效内容的渴望。 ▲一个家庭在五大湖科学中心的动手展览中研究摩擦如何产生涡旋以及从而导致云环。 拥有创业思想和心态 未开发的网络可以为人带来兴奋的新想法、合作伙伴关系和成果。但是博物馆在董事会上应该寻求并欢迎谁来鼓励、挑战和验证他们的想法和假设呢？很少有博物馆接触到这些新一代企业家，尽管过去十年中这些企业家的数量略有增加。 伦敦国家美术馆的董事会和咨询委员会有商界和企业家背景的重要人物，其中包括亚马逊的高管Doug Gurr。“他们每天都在帮助我们制定决策，”博物馆数字总监Chris Michaels说。 卓越的创新者，如安卓、酷朋团购和Behance的创始人，已经作为董事会成员和顾问，与各种艺术和文化组织分享他们的创业观点。Bob Mason，以Brightcove的联合创始人和波士顿Techstars的前董事而著名，他是几个非营利文化组织的董事会成员。他鼓励这些文化组织“创建小型而有影响力的实验项目，以激发潜在的创造力和’企业家精神’思维。” 正如初创企业所说的那样，“失败中前进”可能是博物馆可以从中借鉴的最有用的概念。失败不仅仅是注销预算；在追求最佳成果的过程中，这是一个宝贵的教训。 我在这篇文章中提到的大多数博物馆馆长都表达了他们对创新的热情。更多的创新意味着可能性更大的失败，但也有更多的成功机会。所有董事都表示，他们会密切关注评估，缩短反馈周期，以及尽快淘汰那些无法按计划运作的项目。与古话相反，只要你预估每个实验的利弊，失败就是一种选择。 期待 博物馆和文化机构可以运用创业原则来鼓励探索、推动创新，并将自己转变为真正的现代化组织，以充分利用当今的巨大机遇。 如果你做传统的事情，你可以期待传统的结果。而那些展望未来并带来最大影响的组织，则是以某种身份接受创业精神的组织。你的机构将采取什么行动来经受时间的考验？ 拥抱你内心的“museopreneur”，激发潜在和现有的观众，探索非传统的收入来源，并确保你的机构在这个动荡和不断变化的环境中茁壮成长。 作者：Brendan Ciecko（Cuseum首席执行官兼创始人） 原标题：Museopreneur: How museums are leaping into new business models with entrepreneurial spirit 翻译/编辑：阿聪&miyagi 转载文章仅代表作者观点，不表明我馆立场。